« Mon premier product manager sera ma 120ème recrue »

Christian Vigne (Narra), anciennement Product Manager chez Google, s’amuse dans ses chroniques à explorer l’impact de l’IA sur nos vies. Il est amené à conseiller les entreprises sur leurs stratégies IA (cadrage, priorisation, formation, conduite du changement).

C’est probablement l’idée la plus éclairante que j’ai tirée de très rares conversations que j'ai eues des dirigeants de startups d’IA de pointe. J’ai d’abord été un peu déstabilisé : d’un côté, la prise de conscience que c’est tout à fait logique ; et, de l’autre, qu’à terme cela pourrait générer des tensions.

Pour ce type de startup - ou plus largement pour les entreprises technologiques du même écosystème- cela a parfaitement du sens. La technologie ouvre la voie, car l’enjeu est de convaincre une communauté de développeurs d’adopter un modèle, d’attirer des chercheurs, d’inciter des investisseurs à s’engager, de se faire remarquer grâce à des avancées techniques, et de garder une longueur d’avance sur des concurrents ayant les mêmes objectifs.

J’aimerais avoir les données pour le prouver. Il est fort probable que les profils orientés produit et marketing – un vaste groupe de personnes qui se préoccupent du marché et des utilisateurs finaux - soient souvent recrutés tardivement dans ces entreprises. 120ème, 80ème ou 10ème embauche : tout dépend de la taille de celles-ci, des financements et du nombre de profils techniques déjà recrutés.

Cela ne veut pas dire que les équipes techniques ne se préoccupent pas des besoins des clients, bien au contraire. Elles s’efforcent activement de recueillir leurs retours pour comprendre ce qui fonctionne ou non. Je me reconnais pleinement dans cette approche. Je repense à des discussions dans mon ancienne entreprise où nous – équipes produit, marketing produit et ingénierie – posions toujours la même question : « Que pensez-vous de nos produits ? » Le but était simple : obtenir des retours, une ressource précieuse pour toute équipe produit.

Les échanges avec les clients peuvent créer l’illusion que le client est au centre des préoccupations. En réalité, l’intention est simple : « comment puis-je améliorer mon produit ? »

On observe ainsi une séquence chronologique claire :

recherche → ingénierie → gestion produit → marketing produit → croissance → clients . cela conduit souvent à une situation décrite comme « une solution à la recherche d’un problème ».

Il est d’ailleurs intéressant de noter l’ordre des mots : product → market → fit ou product → marketing → management.

Cela peut créer plusieurs tensions :

• Rupture du dialogue : les équipes produit parlent du produit, tandis que les clients parlent de leurs problèmes métier. Il n’y a pas de véritable échange.
• Perspectives brouillées : en se concentrant principalement sur les caractéristiques des produits, on s’attache au « comment » plutôt qu’au « pourquoi ». Cette approche freine l’émergence d’un consensus et l’identification des véritables enjeux, car elle met l’accent sur les détails aux dépens d’une vision d’ensemble.
• Product-market fit : les entreprises peinent à atteindre cette adéquation parce qu’elles cherchent à faire entrer un produit dans un marché, plutôt que de partir des besoins du marché pour définir le produit. On retrouve ici la logique d’une solution développée avant d’avoir clairement identifié le problème.

Je n’ai pas de solution miracle, mais deux convictions clés qui permettent au marketing produit d’améliorer significativement le produit et sa position sur le marché :

• Laisser parler l’âme des artistes : les artistes peuvent parler au monde sans attendre de réponse - et même, ils devraient le faire. C’est exactement pour cela que nous les aimons. Nous ne souhaitons pas qu’ils essaient de coller aux « besoins du marché », de peur qu’ils perdent leur âme — et avec elle leur capacité à enrichir la nôtre.

  Les leaders de la tech partagent avec les artistes une vision forte (voient-ils des choses que les autres ne voient pas ?) et c’est elle qui rend la différenciation possible sur le marché. Le rôle du marketing produit est d’amplifier la singularité de cette vision, sans la diluer pour s’adapter au marché ou au langage dominant. On pourrait presque interdire l’usage de l’IA générative pour écrire, car seules des paroles authentiques expriment une perspective unique. Comme le dit Tracy Chapman : « tout ce que vous avez, c’est votre âme ».

• Ecouter le marché sans idées préconçues : cette compétence est beaucoup plus courante dans le domaine des produits, mais reste difficile à mettre en œuvre : poser des questions ouvertes, éviter de présumer des solutions, identifier les causes profondes des insatisfactions et réfléchir aux moyens de réduire les points de friction. Remarque : Narra est le prolongement direct de cette observation : replacer les clients au centre du jeu en les observant comme les protagonistes d’histoires d’entreprise fictives.

Oui, les responsables marketing produit peuvent être vus comme des médiateurs qui réconcilient vision technologique et demande du marché.